TITRE DU PROJET : Convention de Partenariat Pluriannuel MdM/AFD – Amélioration de l’accès aux services de santé et aux droits des populations vulnérables, à travers la promotion et la diffusion de programmes pilotes et d’expertises en Réduction des Risques, Droits et Santé Sexuels et Reproductifs et Santé Environnement

PAYS : Algérie, Burkina Faso, Côte d’Ivoire, Ethiopie, Madagascar, République Démocratique du Congo (RDC), Népal, Philippines Myanmar,

DATE DE REDACTION : 25/03/2025

I. CONTEXTE

PRESENTATION DU PROJET

Depuis 2007, MdM a mis en œuvre plusieurs Conventions Programmes sur des thématiques telles que les Violences Liées au Genre (VLG), la Santé Sexuelle et Reproductive (SSR), La Réduction des Risques (RdR) et les Grossesses Non Désirées (GND). MdM poursuit désormais le renforcement de ses opérations et de son expertise à l’international pour l’accès aux services de santé et aux droits des populations particulièrement vulnérables à travers la Convention de Partenariat Pluriannuel (CPP), dont la première phase de financement 2018-2021 s’est achevée et portait sur deux axes principaux : la RdR (usage de drogues et travail du sexe) et les DSSR (cancer du col de l’utérus). La CPP actuelle couvrant la période 2022-2025 s’articule autour de 3 axes prioritaires : la RdR (travail du sexe), les DSSR (cancer du col de l’utérus) et la santé environnement. Les deux premiers axes répondent à une logique de consolidation des acquis du premier cycle de financement CPP, tandis que le troisième axe s’inscrit en synergie des deux autres (notamment à travers une approche de réduction des risques) et permet une meilleure prise en compte des facteurs environnementaux influençant la santé humaine.

Tableau 1 – Liste des pays d’intervention CPP2

Cliquez ici pour voir le tableau

RAPPEL EVALUATION DE LA CPP 1

L’évaluation s’est concentrée sur les objectifs suivants :

– Apprécier les stratégies de sortie et de transfert à la société civile et aux autorités locales, dans le but de déterminer la pérennité des interventions, leur appropriation par les partenaires opérationnels, et ainsi améliorer les futures stratégies de sortie et de transfert.

– Établir la pertinence entre l’outil CPP et le pilotage stratégique du cycle thématique de MdM.

– Étudier le pilotage interne de l’instrument financier CPP par MdM, en analysant la manière dont les équipes, au siège et sur le terrain, se sont organisées dans la gestion d’un outil complexe, multi-pays et multi-thématiques.

Principales recommandations

-Réarticuler les notions d’accès universel à la santé avec les interventions thématiques plus verticales au niveau des opérations.

-Aller plus loin dans l’intégration des notions de financement de la santé et de résilience financière des systèmes de soins.

-Définir de manière plus stratégique le rôle et les buts donnés aux études et à la recherche dans le positionnement de MdM.

-Faire un choix clair d’utilisation de la CPP comme programme stratégique structurant plutôt que comme outil flexible permettant le financement d’activités diverses.

-Renforcer la cohérence entre multi-thématiques et multi-pays afin d’augmenter les synergies.

-Améliorer la coordination du programme afin de maximiser les bénéfices du financement.

-Assurer une meilleure lisibilité des objectifs finaux recherchés par MdM et mettre en place des critères déclenchant des stratégies de sortie afin d’accentuer la durabilité des actions.

-Renforcer la structuration du processus de choix des partenaires afin de renforcer davantage le modèle partenarial.

-Systématiser le renforcement des capacités organisationnelles des partenaires afin d’assurer leur pérennité financière.

-Faire preuve d’une certaine souplesse dans le modèle d’intervention, notamment concernant le transfert des capacités.

Suivi des recommandations et enjeux

Suite aux recommandations de la première CPP, MdM a travaillé à renforcer la coordination au sein du programme et clarifier sa gouvernance. Les équipes ont créé un Comité de projet (COPROJ) en charge du suivi et de la coordination ainsi que d’un Comité de Pilotage (COPIL), chargés d’arbitrer et de prendre les décisions nécessaires concernant les grandes orientations stratégiques, programmatiques et budgétaires. Les Comités thématiques opérationnelles renforcent le lien inter-projet et la cohérence thématique. Quant aux comités de suivi tripartite entre MdM, l’AFD et le ministre des Affaires étrangères, ils favorisent la redevabilité et sont un espace clé de discussions stratégiques contribuant à faire de la CPP un programme stratégique structurant.

Le Comité de Pilotage (COPIL) de cette évaluation a choisi de ne pas inclure certains sujets, car ils représentent des enjeux majeurs pour Médecins du Monde (MdM), inscrits dans le Plan Stratégique 2 et déjà traités dans des groupes de travail spécifiques :

Cela concerne notamment l’intégration de l’approche genre dans les projets soutenus par cette CPP, qui varie d’une mission à l’autre. Certaines missions ont bénéficié de l’appui d’une référente genre, de plans de formation, ainsi que d’outils pour la programmation et le suivi/évaluation, tandis que d’autres n’ont pas réalisé de diagnostic genre. L’intégration du genre demeure un enjeu clé pour MdM, comme le souligne le Plan Stratégique 2. L’organisation a adopté une politique genre en 2020 et travaille désormais à la rendre opérationnelle, notamment grâce à l’arrivée d’un Référent genre en 2024, après une vacance du poste. Sur ce sujet, MdM s’engage à élaborer un Plan d’action et à renforcer ses équipes afin de concrétiser ses ambitions stratégiques. Par ailleurs, cette thématique fait l’objet d’évaluations dans le cadre des projets, tant en France qu’à l’international. En conséquence, le COPIL a décidé de ne pas l’inclure dans cette évaluation.

Bien que MdM n’ait pas encore établi de cadre formel (processus, cadre de référence) pour les stratégies de sortie et de transfert auprès des partenaires institutionnels et de la société civile, certains éléments sont intégrés de manière plus systématique au niveau opérationnel. Par ailleurs, de nouvelles situations opérationnelles contribuent régulièrement à enrichir les recommandations et les leçons apprises en interne. En effet, chaque mission / projet, travaille la stratégie de sortie comme une composante partie intégrante de la stratégie opérationnelle des pays. Par exemple, concernant le projet cancer du col de l’utérus (CCU) au Burkina Faso, plusieurs scénarios ont été définis et chiffrés, puis un arbitrage a été fait et la stratégie de sortie a ensuite été mise en place. Cette expérience a permis à MdM de formaliser un outil opérationnel d’aide à la décision. Par ailleurs, MdM dispose des outils financiers, RH et logistique pour gérer les fermetures de bases / missions lorsque nécessaire. Enfin, le groupe de travail sur les partenariats dans le cadre du plan Stratégique de MdM viendra nourrir les réflexions sur les stratégies de sortie et de transfert auprès des partenaires institutionnels.

II. OBJECTIFS DE L’EVALUATION ET PUBLIC VISE

OBJECTIFS DE L’EVALUATION

Fil conducteur de cette évaluation :

Evaluer comment la CPP a contribué au développement et au renforcement de l’expertise de MdM sur les trois thématiques prioritaires, en favorisant l’acquisition et la diffusion des connaissances en interne (siège et terrain), ainsi que chez les partenaires terrain. Ainsi, l’évaluation mesurera dans quelle mesure la CPP a répond à l’effet levier[1] recherché par ce mécanisme de financement.

Objectif général :

Analyse l’apport de la CPP dans le renforcement de l’expertise de MdM et de ses partenaires sur les trois thématiques, en mettant en évidence les dynamiques de capitalisation des connaissances et l’amélioration des pratiques.

Mesurer l’effet levier de la CPP en termes de structuration, d’innovation et d’adaptation des interventions aux enjeux spécifiques de chaque thématique.

PERIMETRES DE L’EVALUATION

L’évaluation couvrira l’ensemble des interventions menées entre janvier 2022 et septembre 2025 dans les 9 pays concernés. Des entretiens devront être menés avec les parties prenantes de l’ensemble des interventions couvertes par la CPP. Toutefois, le périmètre de la mission d’évaluation sur le terrain se limitera à 3 pays à minima (1 par thématique d’intervention, cf. Tableau 1 en page 2). Le détail des pays choisi doit être mentionné par le soumissionnaire, la liste sera à affiner avec l’équipe le comité de pilotage lors de la phase de cadrage en fonction des conditions d’accès (sécuritaires et administratives) dans les pays.

DESTINATAIRES DE L’EVALUATION

Cette évaluation a pour ambition d’être utilisée par plusieurs publics (anglophones et francophones) :

• En interne : par les équipes de MdM au siège et sur les terrains d’intervention concernés par la CPP, ou potentiellement impliqués dans des programmes multi pays et transversaux dans le futur ;
• En externe :
• Par les partenaires de MdM sur les différents terrains d’intervention, pour renforcer l’appropriation des résultats obtenus et contribuer à la pérennisation des bonnes pratiques;
• Par les autres partenaires, en particulier ceux qui bénéficient d’outils de financement similaires ;
• Par l’Agence Française de Développement, dans un cadre de redevabilité et afin de constituer un support d’échange, de capitalisation et d’amélioration des pratiques de l’aide au développement.

III. CRITERES DE L’EVALUATION

MdM et l’AFD basent l’évaluation de leurs projets sur les six critères définis par le Comité d’Aide au Développement (CAD) de l’OCDE : pertinence, cohérence, efficacité, efficience, impact et durabilité. Néanmoins comme le précise l’AFD dans ses principes relatifs aux évaluations de projets qu’elle cofinance3, « ce cadre normatif peut être adapté pour tenir compte des spécificités des projets ou portefeuilles de projets évalués et refléter l’objectif principal visé (redevabilité ou apprentissage). Au-delà des critères du CAD et/ou en s’y référant, il s’agit d’identifier les questions évaluatives auxquelles l’évaluation va chercher à répondre par rapport aux objectifs que le projet s’est initialement fixés (…). Il ne s’agit donc pas d’utiliser dans chaque évaluation l’ensemble des critères du CAD au risque d’avoir une évaluation qui survole le projet et qui apporte peu d’enseignements. »

Il est donc prévu que cette évaluation s’articule autour de questions évaluatives regroupées en 3 sujets. Il sera demandé à l’équipe de consultance, pour chacune de ces questions, de les analyser au regard des critères du CAD les plus pertinents.

PRINCIPALES QUESTIONS EVALUATIVES

1. Les partenariats

Questions générales

La CPP a-t-elle permis de renforcer les capacités et favoriser la monter en expertise de nos partenaires opérationnels ? La CPP a-t-elle permis à MdM de formaliser des partenariats opérationnels et stratégiques favorisant sa montée en expertise ? Quelles pourraient être les perspectives (à la fois opérationnelles et conceptuelles/stratégiques) à court et moyen termes sur ces enjeux de partenariat ?

• Evaluer dans quelle mesure la CPP a permis de renforcer les capacités des partenaires et favoriser leur montée en expertise.
• Analyser la capacité de MdM à jouer un rôle de partenaire efficace et fiable à travers les axes suivants : qualité de la collaboration (communication, mécanismes de coordination et mécanismes de prise de décision) ; transparence et partage d’information, gestion des ressources (financières, humaines, matérielles, adaptabilité (réaction et réponde aux besoins des partenaires), durabilité. Formuler des recommandations pratiques et ciblées pour améliorer la qualité de la collaboration, l’efficacité des interventions, et la durabilité des partenariats.
• Identifier les partenariats stratégiques à renforcer pour optimiser l’impact.
• Examiner la contribution des partenariats à la dissémination et l’institutionnalisation de l’expertise MdM.

La CPP a-t-elle favorisé les échanges, les regards croisés et les capitalisations entre MdM, l’AFD, les pouvoirs publics français, les organismes de recherche le cas échéant, sur des thématiques d’intérêt partagé, liées au(x) domaine(s) de compétences de MdM ? (Actions conjointes pour porter un plaidoyer plus audible à l’international ; exercices de capitalisation, de recherche-action, de production de connaissances à diffusion large ; nourrir les stratégies du MEAE et de l’AFD sur les thématiques concernées).

Questions spécifiques par thématique :

• DSSR / Cancer du col de l’utérus

Quels partenariats devraient être renforcés pour garantir un meilleur impact à l’échelle nationale (secteur public, privé, OSC, etc.) ?

• RdR – Travail du Sexe

Les partenariats avec des acteur·rice·s locaux·ales consolidés dans le temps (NIKAT en Ethiopie, par exemple) ou plus récents (le réseau LGBT à à Madagascar), ainsi que des acteur·rice·s avec lesquels elle collabore déjà à l’échelle régionale ou internationale, comme NSWP ou ESWA ont-ils permis la consolidation, l’harmonisation et la dissémination de l’expertise de MdM sur l’axe RdR-TdS?

• Santé environnement

Explorer l’intérêt pour MdM de développer de nouveaux partenariats universitaires et scientifiques en dehors de son périmètre habituel d’acteurs de santé, notamment dans des secteurs complémentaires (environnement, urbanisme, etc.), afin de renforcer l’impact des interventions en SE.

2. La montée en expertise

A. Questions générales

Les recherches et études (capitalisation, recherche opérationnels, évaluations) :

• Evaluer comment les recherches et études réalisées ont permis de documenter la situation et adapter nos stratégies d’intervention.
• Analyser l’impacts des études et recherches menées sur les stratégies d’intervention et la qualité des pratiques. Ont-elles permis d’atteindre les objectifs visés ? Ont-elles favorisé la montée en expertise et l’amélioration de la qualité des pratiques ? Examiner si les activités mises en place ont permis une montée en expertise progressive et adaptée aux réalités des terrains d’intervention.

B. Questions spécifiques par thématiques

• Santé-Environnement

La CPP a -t-elle permis de renforcer la formalisation et la diffusion de l’expertise MdM sur la Santé Environnement (en interne et en externe) Quels sont les manques/pistes/opportunités pour y parvenir de manière plus complète ?

En quoi les expertises de Santé Environnement chez MdM (habitat et santé au travail) ont-elles eu un impact sur les usagers/bénéficiaires et sur les partenaires ?

Comment cette CPP a permis de structurer l’expertise et l’influence de Médecins du Monde sur les enjeux de santé auxquels les populations vulnérables sont exposées sur le lieu de vie ou de travail ?

L’intégration de la SE dans la CPP a –t-elle permis sur le plan opérationnel d’atteindre une masse critique de projets à l’international, de structurer une expertise, une capacité d’action et d’influence, et ainsi de créer un effet de levier ?

• DSSR / Cancer du col de l’utérus

Le deuxième cycle de CPP a-t-il permis d’atteindre un niveau de déploiement significatif sur le terrain et de consolider l’expertise et le plaidoyer de MdM et de ses partenaires ? La CPP a-t-elle permis de formaliser l’expertise grâce aux projets pilotes ? Sont-ils prêts au passage à la mise à l’échelle ? Quelles seraient les limites/atouts de MdM pour le passage à la mise à l’échelle nationale de notre approche opérationnelle ? Quels facteurs vont faciliter ou freiné la mise à l’échelle des projets pilotes DSSR ? Quels partenariats stratégiques à développer ?

La CPP a-t-elle favorisé ou pas l’approche intégrée en DSSR ?La CPP a-t-elle effectivement accompagné le renforcement du continuum de soins et de droits en SSR, puisque la prévention du CCU constitue un point d’entrée vers d’autres problématiques, et inversement (IST, éducation complète à la sexualité, violences liées au genre, etc.) ?

• Travail du Sexe

La CPP a -t-elle permis de renforcer la formalisation et la diffusion de l’expertise MdM sur le Travail du Sexe (en interne et en externe) ? Quels sont les manques/pistes/opportunités pour y parvenir de manière plus complète ? La mise en œuvre d’activités plaidoyer de MdM et ses partenaires dans les pays d’intervention sont-ils effectifs ? La CPP a-t-elle permis le renforcement des capacités de MdM et donc l’appui à son plaidoyer au niveau du terrain et au niveau transversal ?

3. La transversalité au niveau thématique et opérationnel

Au niveau thématique

• Evaluer si la CPP a permis le développement d’une approche inter-thématique, notamment entre CCU/TDS, Santé Environnement/DSSR et Santé Environnement/TDS.
• Analyser les synergies entre thématiques à travers des actions de plaidoyer commun, le partage d’outils, le positionnement sur des enjeux communs et la participation à des espaces communs.
• Examiner dans quelle mesure des activités d’une thématique ont été intégrées dans la programmation d’une autre thématique.
• Evaluer la mutualisation des ressources humaines, financières, logistiques et techniques entre les différentes thématiques.

Au niveau opérationnel :

• Analyser l’impact des ateliers d’échanges de pratiques inter-projets sur la montée en expertise au niveau opérationnel.
• Evaluer si ces échanges ont contribué à l’amélioration de la qualité des pratiques mises en œuvre sur les terrains.
• Identifier les opportunités pour renforcer d’avantage ces dynamiques transversales.

IV. PREFERENCES METHODOLOGIQUES

METHODES QUANTITATIVES / QUALITATIVES

Il revient à l’équipe de consultance de proposer une approche méthodologique présentant la combinaison de méthode qualitative et/ou quantitative la plus apte à répondre aux objectifs, questionnements, durée et contextes définis dans ces Termes de Référence. La méthodologie proposée devra être participative, avec une forte implication des équipes siège et terrain de MdM, ainsi que des partenaires opérationnels et financiers du programme. Elle sera décrite dans la proposition technique soumise en réponse à l’appel d’offre puis détaillée dans la note de cadrage présentée au Comité de pilotage pour validation.

DOCUMENTS CLES

La liste et le nombre de documents clés seront complétés après la réunion de cadrage avec l’équipe de consultance. A minima, ci-dessous, ceux à prendre en compte :

• Note de doctrine CPP
• Proposition de la Convention de Partenariat Pluriannuel détaillant le contenu du programme, dont le cadre logique ;
• Rapport intermédiaire et Programme d’activité pour la tranche 2 ;
• Schéma de Gouvernance de la CPP mis à jour ;
• Rapport de monitoring des différents projets de pays ciblés par cette évaluation externe ;
• Rapports semestriels sur les avancées de la CPP (mémos) ;
• Documents de stratégie de l’ONG : Plan Stratégique et Projet associatif
• Documents de cadrage et/ou stratégique (programmes et plaidoyer) sur les projets impliqués dans la CPP ;
• Stratégies thématiques pour la DSSR, la RdR et Santé-Environnement
• Productions réalisées dans le cadre de la CPP, dont : outils de formation ; cadres de référence ; études socio-anthropologiques et épidémiologiques ; modélisations mathématiques et capitalisations :
• Présentations PowerPoint et Compte Rendus écrits des Comités thématiques opérationnels ;
• Présentations PowerPoint des Comité de Pilotage tripartites (AFD, MdM, MEAE)
• « Guide méthodologique – Dispositif d’appui aux initiatives des organisations de la société civile », AFD, 2024
• Rapport d’évaluation de la CPP précédente

PERSONNES / INSTITUTIONS CLES

• Cadres associatifs, responsables et directeurs salariés
• Membres de l’équipe de coordination ou Comité de projet (COPROJ) ;
• Responsables de desks et référent.e.s santé concernés,
• Référent.e.s thématiques et plaidoyer concernés,
• Responsables de pôles géographiques et thématiques concernés
• Membres des équipes de coordination sur le terrain
• Partenaires institutionnels et de la société civile

Cette liste sera complétée et affinée si nécessaire durant la phase de cadrage et selon la demande de l’équipe d’évaluation.

V. CALENDRIER

Avril 2025 – Novembre 2025

Calendrier indicatif d’exécution de l’étude

Date de début de l’étude : Avril 2025

• Réunion 1 – Comité de pilotage : Echanges autour des TDR et préparation de l’appel d’offre / fin mars 2025.
• Lancement de l’appel d’offres / début avril 2025 à deux tours pour un 1er retour (note d’intention) des offres 3 semaines après – autour de la fin avril 2025 et un second (offre technique et financière complète) 3 semaines après – fin mai 2025.
• Réunion 2 – Comité de pilotage : Choix d’une offre technique et financière /dernière semaine d’avril 2025 /début mai 2025.
• Contractualisation avec les consultants début juin 2025. (Démarrage de l’évaluation avec le prestataire sélectionné : première quinzaine de juin 2025).
• Réunion 3 – Comité de pilotage : production d’une note de cadrage de l’évaluation sur la base de l’offre et des TDR / juin 2025. Finalisation de la note de cadrage en prenant en compte les remarques du comité de pilotage, envoi au comité de pilotage et validation à distance par celui-ci /fin juin 2025.
• Phase d’analyse documentaire / juillet 2025.
• Envoi note intermédiaire (une semaine avant la réunion) / fin juillet 2025
• Réunion 4 – Comité de pilotage : Echange autour de la note intermédiaire et formalisation de la suite du travail évaluatif – première quinzaine d’août 2025.
• Finalisation de la note intermédiaire en prenant en compte les remarques du comité de pilotage, envoi au comité de pilotage et validation à distance par celui-ci /avant fin août 2025
• Réunion 5 – Comité de pilotage : restitution du rapport provisoire /début octobre 2025, (le rapport devra être envoyé au moins une semaine avant la réunion)
• Validation du rapport final : fin octobre/début novembre 2025
• Date de restitution finale à préciser : fin novembre 2025/ première semaine décembre 2025.

Les consultants pourront proposer des aménagements du calendrier si nécessaire.

Date de fin d’étude : Novembre 2025 / restitution décembre 2025

1. PRODUCTION ET RESTITUTION ATTENDUES

PRODUITS LIVRABLES

Note de cadrage (méthode, outils d’évaluation, planning) :

10 pages maximum, hors annexes comprenant les outils d’évaluation. Produite sur la base de la revue des documents clé et des entretiens initiaux, la note de cadrage définit et formalise la méthodologie envisagée, précise la matrice d’évaluation, présente les instruments de collecte de données nécessaires et propose un plan de travail réaliste avec un calendrier détaillé et définitif. La note de cadrage sera soumise au Comité de pilotage pour commentaire et validation.

Rapports

Une version provisoire du rapport final d’évaluation sera produite à l’issue de la phase de terrain. Elle sera soumise au Comité de pilotage pour commentaires et discussions. Le rapport final d’évaluation devra tenir compte des commentaires faits par le Comité de pilotage sur le rapport provisoire. Le texte principal du rapport d’évaluation, en format Word, doit comprendre entre 40 et 50 pages (hors annexes), caractère 11 et simple interligne, et doit inclure les parties suivantes :

• Résumé exécutif (5 pages maximum, traduit en français et en anglais)
• Introduction
• Liste des acronymes
• Contexte (description du projet)
• Objectifs de l’évaluation et critères retenus
• Méthodologie et limites
• Principaux résultats et analyse
• Conclusions et recommandations (classées selon les critères de l’évaluation)
• Annexes : TdRs, liste des personnes rencontrées et calendrier, questionnaires, guides d’entretiens, grilles d’observation, etc.

Le rapport final devra être disponible en français et en anglais. Les coûts de traduction devront être inclus dans la proposition financière de l’équipe de consultance.

Atelier de restitution

Il est demandé aux consultant.e.s, d’inclure dans leur proposition technique et financière l’organisation d’un atelier de restitution des résultats de l’évaluation auprès des acteur.rice.s de MdM et de l’AFD / MEAE. L’AFD et MdM pourront mettre à disposition une facilitation et un appui logistique et organisationnel. Les consultant.e.s proposeront une présentation PowerPoint et animeront cette restitution selon des modalités proposées dans l’offre technique, discutées et validées avec les membres du COPIL.

BUDGET DISPONIBLE

L’enveloppe budgétaire totale disponible pour cette évaluation s’élève à 30 000 € TTC maximum, tous frais compris dont imprévus (maximum 5%), frais de rémunération de l’équipe d’évaluation (honoraires et Per diem), organisation de l’atelier de restitution des résultats et tous autres frais liés à la mise en œuvre de l’évaluation. Dans sa proposition budgétaire, l’équipe d’évaluation fera une proposition budgétaire détaillée avec une ventilation des coûts TTC par postes de dépenses.

COMPETENCES REQUISES

Il est requis de l’équipe de consultant.e.s

• Une expérience confirmée dans l’évaluation de projets humanitaires et de développement. Une précédente expérience sur l’évaluation d’un programme multi-pays serait un plus.
• Une expérience avérée en matière de coopération au développement, en ONG ou organisation de solidarité internationale.
• Une maitrise courante du français et de l’anglais.
• Des compétences avancées en matière de santé publique.

Compétences techniques spécifiques souhaitées :

• Une connaissance et compréhension des enjeux de Réduction des Risques, de Droits et Santé Sexuels et Reproductifs et de Santé Environnement
• Une expérience avérée en stratégie organisationnelle.

[1] Effet levier entendu comme la résultante des activités transversales et opérationnelles thématiques mises en œuvre lors des 4 années du projet et se traduisant par un résultat positif en termes : d’évolution de la sphère d’influence pour la mise en œuvre d’un plaidoyer de plus grande envergure, de l’obtention de nouveaux partenaires opérationnels et/ou financiers, de nouveaux partenariats stratégiques, etc. L’effet levier recherché est de favoriser le passage à l’échelle des projets.

How to Apply:

DOSSIER DE CANDIDATURE

MODALITES DE SOUMISSION DES CANDIDATURES

Les consultants invités à soumissionner devront fournir un dossier complet de 10 à 15 pages maximum comportant les éléments suivants à l’adresse email : « doi.applications@medecinsdumonde.net » en précisant en objet « CPP AFD/Multipays Evaluation » :

Proposition technique incluant :

• La compréhension des termes de référence
• L’approche technique développée et la méthodologie détaillée,
• La constitution de l’équipe, la répartition des responsabilités entre ses membres, les CV et la disponibilité des membres proposés
• Le calendrier prévisionnel de la mission ainsi qu’une estimation des charges hommes/jour
• Les références de 2 travaux similaires antérieurs
• Une déclaration sur l’honneur attestant de l’absence de conflit d’intérêt

Proposition financière incluant :

• Le budget total en TTC intégrant la répartition budgétaire (honoraires, frais de vie, transports, interprète, etc.).

Date finale de réception des dossiers de candidature : 30/04/2025 18h00 heure de Paris

1. INSTRUCTIONS AUX SOUMISSIONNAIRES

Pour être autorisé à candidater, les soumissionnaires doivent pouvoir apporter la preuve, à l’appréciation de MdM, qu’ils remplissent les conditions juridiques, techniques et financières requises et qu’ils ont la capacité nécessaire et des ressources suffisantes pour exécuter la mission d’évaluation. Les règles suivantes visent à aider le soumissionnaire pour préparer un document complet répondant aux exigences de MdM.

Contenu de l’offre de services

Le soumissionnaire doit fournir tous les éléments d’information nécessaires et suffisants pour permettre l’évaluation correct de la proposition technique et budgétaire. Les informations fournies doivent être succinctes et toucher à tous les aspects. Le soumissionnaire doit pouvoir démontrer en quoi il possède les qualifications requises pour réaliser la mission d’évaluation. Le soumissionnaire peut ajouter toute information jugée pertinente.

Critères d’exclusion

MdM exclura de la procédure de passation de marché les soumissionnaires tombant dans n’importe lequel des cas suivants :

• Ils sont en état ou font l’objet d’une procédure de faillite, de liquidation, de règlement judiciaire ou de concordat préventif, de cessation d’activité, ou se trouvent dans toute situation analogue résultant d’une procédure de même nature prévue dans les législations ou réglementations nationales ;
• Ils font l’objet d’une condamnation prononcée par un jugement ayant autorité de chose jugée (c’est-à-dire, contre lequel il n’y a plus de recours possible) pour tout délit affectant leur moralité professionnelle ;
• Ils ont commis une faute professionnelle grave constatée par tout moyen que MdM peut justifier ;
• Ils n’ont pas rempli leurs obligations relatives au paiement des cotisations de sécurité sociale ou leurs obligations relatives au paiement de leurs impôts selon les dispositions légales les concernant ;
• Ils ont fait l’objet d’un jugement ayant autorité de chose jugée pour fraude, corruption, participation à une organisation criminelle ou toute autre activité illégale ;
• À la suite de la procédure de passation d’un autre marché, ils ont été déclarés en défaut grave d’exécution en raison du non-respect de leurs obligations contractuelles.

Les soumissionnaires doivent pouvoir attester par tout moyen approprié qu’ils ne sont pas dans l’une des situations énumérées ci-dessus.

Clauses d’inéligibilité

Les marchés ne sont pas attribués aux soumissionnaires qui, pendant la procédure de passation de marchés :

• Se trouvent en situation de conflit d’intérêt ou ont un lien spécifique équivalent avec d’autres soumissionnaires ou d’autres parties au projet ; toute tentative d’un soumissionnaire visant à se procurer des informations confidentielles, à conclure des ententes illicites avec ses concurrents ou à influencer le Comité de pilotage de l’évaluation ou MdM au cours de la procédure d’examen, de clarification, d’évaluation et de comparaison des offres entraînera le rejet de son offre ;
• Se sont rendus coupables de fausses déclarations en fournissant les renseignements exigés par MdM pour leur participation au marché ou n’ont pas fourni ces renseignements.

Causes de rejet

MdM et les soumissionnaires observent les normes éthiques les plus élevées pendant la passation de marchés et la réalisation des marchés.

MdM rejette toute proposition formulée par des soumissionnaires, résilie leur marché, s’il est établi qu’ils se sont engagés dans des pratiques de corruption, de fraude, de collusion ou de coercition. Les sanctions administratives ou financières appliquées doivent être proportionnelles à l’importance du marché et à la gravité de la mauvaise conduite.

MdM doit s’assurer de la non-exploitation du travail des enfants et du respect des droits sociaux et des conditions de travail de base par les candidats et les soumissionnaires. Eux-mêmes doivent s’engager à ne pas acheter de biens de la part de fournisseurs exploitant le travail des enfants ou violant les droits sociaux et/ou conditions de travail de base.